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2016.06.30eunbook조회 (3451) 추천 (추천) 스크랩 (스크랩)
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디지털 시대를 맞이하여 생산자와 소비자의 경계가 무너지고 있습니다. 지금은 개인 스스로가 창의력을 발휘하여 문제를 발견하고 해결하면서 새로운 가치를 창출하는 모두가 디자이너인 시대입니다.

 

이제 디자인은 디자이너뿐 아니라 경영자, 기술인, 행정가, 정치인, 사회운동가, 종교인까지 모두에게 필요한 분야가 되었습니다. ‘유치원도 늦다’며 어린이들의 디자인 조기교육을 강조한 디자이너 빅터 파파넥의 말처럼, 우리나라에서도 초·중등학교에 디자인 과목이 설치되고 있습니다. 서울시는 2010년부터 중등학교에서 디자인을 선택과목으로 지정하기 위해 서울시 중등학교 교육활성화 방안을 연구하여 디자인경제·생활, 사회·원리를 기본으로 한 커리큘럼을 개발하였습니다. 또 일찍이 지식경제부는 2004년부터 디자인문화확산사업을 시작하여 전국의 초등학교 학생 및 교사를 대상으로 워크숍 및 디자인 직무연수를 실시한 바 있습니다.

 

디자이너, 기업, 사회, 국민, 국가로 확장되는 디자인

 

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지금 우리에게는 초등학교에서부터 창의적으로 생각하고 계획하여 실행하는 ‘디자인적 사고’를 교육하기 위한 디자인 조기교육을 제도화하는 것이 시급합니다. 우리나라는 땅에 묻혀 있는 자원을 캐서는 먹고 살 수 없기 때문에 개개인의 머리에 감추어진 창의력을 통해 고부가가치를 창출해야 합니다. 또한 뛰어난 손솜씨를 통해 감동을 줄 수 있는 창의적인 인재를 육성하여 디자인 강국을 만들어야 합니다. 일찍이 초·중·고 12년 동안 디자인 과목을 정규 교과목으로 교육하고 있는 영국은 매년 6만2,000여 명에 이르는 디자인 전공 졸업생을 배출하고 있습니다. 이런 디자인 인력 교육과 배출에 따라 영국 디자인 관련 기업들의 매출도 2005년 기준 10조6,973억 원에 이르는 등 영국의 창조산업을 이끄는 원동력이 되고 있습니다.

 

우리나라도 국민소득 3만 달러를 달성하기 위해서는 전자·기계·반도체·선박 등만이 아니라 식음료·가구·교구·놀이터 등 생활 중심의 소프트한 디자인에 더 훌륭한 디자이너와 더 많은 투자가 있어야 합니다. 이를 위해서는 경영자, 행정가, 언론인 등 사회지도층에 디자인 마인드가 확산되어야 하고, 과학·기술·예술·인문 등 다양한 분야와의 다학제적인 연구가 필요합니다. 디자인사고는 사물을 다르게 바라보며 문제를 발견하고 정의함으로써 새로운 비즈니스 기회를 창출합니다. 디자인은 상상력과 행동력이 창의적으로 움직이는 열정 그 자체입니다. 이런 문제의식과 열정만 있다면 모두가 창의적인 디자이너가 될 수 있습니다. 자신은 물론 나와 함께 일하는 동료들, 직원들이 열정적인 디자인마인드로 무장한 장면을 상상해 보십시오. 기술이나 품질, 가격 등은 경쟁사가 쉽게 모방할 수 있는 것이지만, 직원들의 열정과 창의성을 극대화시키는 인적 자원은 쉽게 모방할 수 없는 장기적인 경쟁우위의 원천입니다.

 

디자인문화가 확산되어 고객과 국민 모두가 디자인마인드와 실행력이 높아지면 많은 변화가 생깁니다. 무엇보다 고객의 디자인 참여가 두드러지면서 많은 변화들을 끌어낼 것입니다. 지금도 이미 고객의 경험이 상품개발에 미치는 영향이 점점 커지면서 제품의 개념이 예전과 많이 달라졌습니다. 예전에는 제품이 포장박스에 담기는 순간 디자인의 역할은 끝난 것으로 인식되었던 반면, 현재는 디자인 프로세스를 고객이 사용하고 폐기하는 단계까지 확장한 혁신적 디자인 개발이 이루어지고 있습니다. 디자인의 완성을 일상에서의 사용을 통해 고객 스스로 완성하게끔 하는 것은 고객이 생각하고 느끼는 가치와 경험에 중심을 둔 디자인의 일반적인 모습이라고 할 수 있습니다.

 

고객이 디자인 프로세스에 참여하게 되면 디자인은 디자이너들만의 몫이 아니게 되며, 고객들도 당당히 디자인 생산과정에 참여하게 됩니다. 생산자이면서 소비자가 되는 프로슈머Prosumer가 되는 것입니다. 따라서 공급자에서 고객으로 넘어가는 순간 새로운 시장이 재창조됩니다. 고객들은 창의적 사용을 통해 제품의 개념을 완성하는 한편, 제품을 새로운 관점으로 재해석하여 전혀 다른 신제품으로 탈바꿈시키기도 합니다. 옷이나 신발, 시계, 가구 등 완제품에 자신의 개성을 마음껏 발산하며 개조한 재생산 제품이 기꺼이 판매되는 리폼디자인Reform Design은 이미 유행이 되었습니다. 또한 디자인을 전공하지 않았더라도 일반인이 직접 디자인하고 생산하여 자유롭게 판매하는 시장이 젊은 세대들을 중심으로 확산되고 있기도 합니다.

 

스웨덴의 종합 가구 유통업체인 이케아는 고객이 스스로 조립하는 가구라는 콘셉트를 자사의 상품 디자인에 일관성 있게 적용해 왔습니다. 이르 통해 이케아는 생산비용을 절감하고 물류시스템을 혁신할 수 있었으며, 경쟁력 있는 고품질과 낮은 가격이라는 일관성 있는 아이덴티티를 유지할 수 있었습니다.

 

제품 개발시 사용자나 고객이 직접 그 과정에 참여하는 ‘프로슈머Prosumer’의 개념에서 더 발전하여 지금은 그 제품을 직접 만들고 소통하는 역할을 소비자들이 수행해내는 시대입니다. 이들을 창조Creative하는 소비자Consumer를 뜻하는 ‘크리슈머Cresumer’로 표현하기도 하는데, 크리슈머는 단순한 소비자가 아니라 기존의 상품과 서비스에 만족하지 않고 여러 가지 제품을 조합하거나 새롭게 만드는 창의적인 소비자들입니다. 제품을 개발하는 사람인 디자이너에게 창의성이 필요하듯, 스스로 디자이너가 되어 콘텐츠를 생산하는 소비자들에게도 창의성은 그들을 알릴 수 있는 중요한 경쟁력이 됩니다. 그리고 이런 과정이 확산되면서 기존의 디자이너와 기업들은 자신보다 더 풍부한 지식과 창의력을 가진 소비자들과 함께 새로운 상품·서비스를 개발하게 됩니다.

 

미래는 자신의 문제를 스스로 정의하고 새로운 인식을 창조하는 사람들이 세계를 이끌게 될 것입니다. 그리고 트렌드를 선도하고 새로운 라이프스타일을 창출하는 것처럼 미지의 해답을 제시하는 활동들이 디자인의 핵심적 활동이 될 것입니다. 이제는 주어진 문제를 해결하는 능력보다는 오히려 문제를 발견하는 능력이 더 중요한 시대입니다. 새로운 기회를 발견하기 위해 창의적으로 문제를 정의하고 개인·조직의 핵심역량으로 디자인을 활용해야 할 때입니다.

 

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21세기의 일상 아이콘이 된 유튜브. 선거 시기부터 유튜브를 잘 활용했던 버락 오바마 미국 대통령은 지금도 정부의 정책과 그에 대한 자신의 생각들을 유튜브를 통해 알리고 있다.

 

<타임>지에서 2006년 최고의 발명품으로 선정된 ‘유튜브’는 철저히 고객을 지향하는 온라인 동영상 사이트로서, 사용자 스스로 비디오카메라로 제작한 컨텐츠를 언제 어디서나 쉽게 편집해 인터넷에서 공유할 수 있는 서비스를 제공합니다. 유튜브는 쌍방향 소통과 생산을 특징으로 하는 웹 2.0의 개념에 부합하여 수요자가 직접 콘텐츠를 생산하고 유통하는 UCC User Create   Contents서비스의 대표적인 사례입니다. 예전의 인터넷 사용자들이 공급되는 콘텐츠를 일방적으로 수용하는 수동적인 유저였다면, 이제는 서비스를 사용하는 개인 하나하나가 모두 1인 미디어가 될 수 있습니다. 또한 창의적인 개인들이 능동적으로 참여하는 인터넷 환경은 그 자체로 큰 시장을 이루어 나가고 있습니다.

 

IT기술과 접목된 디지털디자인이 발전하면서 제품을 개발하는 디자인 환경만이 아니라 상품이 거래되는 시장의 환경도 변화하였습니다. 소비자들의 상품에 대한 정보와 선택이 제한적이었던 과거에는 기업이 제공하는 정보를 바탕으로 물리적인 판매시설을 갖춘 곳에서만 제품을 구매할 수 있었습니다. 따라서 과거에는 많은 사람들이 선호하는 히트제품을 만들어 대량으로 판매할 수 있는 기업들이 성공할 수 있었습니다. 그러나 이제는 소비자 스스로 제품에 대한 다양한 정보의 탐색이 가능해졌고, 제품 판매와 마케팅에 관련된 물리적인 한계가 사라지고 있습니다. 온라인 상점은 제품을 진열할 수 있는 공간이 거의 무한대에 가깝고, 인터넷에는 사용후기를 포함하여 공급자가 아닌 소비자가 스스로 제공하는 제품에 대한 정보가 넘쳐나고 있습니다. 이러한 환경 변화로 인해 소비자들은 자신이 원하는 상품을 마음대로 선택할 수 있는 무한선택의 시대가 열리고 있습니다.

 

롱테일 법칙에 의한 상품보유량별 대표 비즈니스모델의 이윤율

 

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- 물질 기반 소매점: 오프라인에 형성된 시장에서만 상품교환이 이루어지는 비즈니스
- 하이브리드 소매점: 상품의 교환은 온라인에서 이루어지지만, 별도의 창고와 물류시스템을 갖추고 유형의 상품을 유통하는
...비즈니스
- 순수 디지털 소매점: 디지털화된 무형의 상품을 온라인에서만 교환하는 비즈니스

 

기존 시장의 수익구조는 구매력을 가진 상위 20%가 전체 매출의 80%를 담당하는 전형적인 80/20법칙의 시장이었습니다. 그러나 인터넷 서점 아마존의 경우 구매력이 없는 하위 80%가 80%만큼의 매출 비중을 차지하는 구조를 가지고 있습니다. 평소 같았으면 아무도 눈여겨보지 않던 소외된 소비계층이었지만 각각의 작은 매출액들이 모여 히트상품 못지않은 큰 매출을 올릴 수 있는 거대시장이 형성된 것입니다. 이런 ‘롱테일Long-Tail 법칙’은 디지털 환경에 놓인 시장의 변화를 적극적으로 수용하는 데 있어 기존 인식의 변화가 우선되어야 함을 암시하고 있습니다.

 

그렇지만 시장의 변화는 여기에 그치지 않고 더 진화해 나가고 있습니다. 이제는 애플의 아이튠즈로 대표되는 100% 디지털 기반의 상점이 아마존과 같은 하이브리드 상점마저 위협하고 있습니다. 순수한 물질 기반 상점인 타워레코드는 2006년에 이미 공식적으로 파산하였습니다.

 

아이튠즈와 함께 주목해야 할 것이 또 있습니다. 애플의 3G 핸드폰 시장 참여와 함께 등장한 아이폰의 전용 프로그램인 애플리케이션 다운로드 서비스인 ‘앱스토어AppStore’는 전 세계 개발자들의 IT 기술을 뽐내는 공급처이자 수요처이기도 합니다. 먼저 앱스토어는 소프트웨어 유통구조를 최소한으로 단순화시켜서 기존 유통망을 갖고 있지 않은 소규모 사업자나 개인까지도 손쉽게 소비자들에게 제품을 판매할 수 있도록 연결 창구 역할을 하고 있습니다. 또한 개발자들이 다양한 어플리케이션의 개발을 통해 곧바로 수익을 거두거나 무료로 배포, 반응을 확인할 수 있는 기회를 제공함으로써 공급자와 소비자 모두에게 폭발적인 반응을 얻고 있습니다. 예전에는 틈새시장의 영역 정도로 인식되기도 하였지만 인터넷 환경과 디지털 기술의 발달로 인해 전문적 역량을 가진 개인들이 더 이상 수동적인 상황에 놓이지 않게 됨으로써 잠재적인 수요가 비약적으로 확대된 것입니다.

 

롱테일법칙이 작용하는 애플의 ‘앱스토어AppStore

 

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• 애플의 3G 아이폰과 아이팟 전용 프로그램 다운로드 사이트
• 전세계의 개인 또는 소규모 IT 업체들이 어플리케이션을 자유롭게 등록하여 수익을 창출
• S/W 유통구조의 최소화를 실현하고, 개발자들의 시장채널 및 유료서비스를 통한 시장반응 테스트 기회 제공
• 소프트웨어 건별 다운로드시 개발자와 애플이 70:30으로 수익을 나눔
• 3G 아이폰 출시 한달만에 6천만건, 앱스토어 오픈 두달 만에 1억건의 다운로드를 기록, 현재는 10억건 다운로드 달성(’09.4.)
• 스마트폰의 공급가격을 인하하고, 애플의 수익을 창출하기 위한 비즈니스모델 확립

 

디지털 시대의 등장과 함께 도래한 웰빙 추구 문화는 개인적 가치를 중시하는 한편 환경과 공공의 이익 같은 공동체적 가치를 함께 중시하는 트렌드를 대변하기도 합니다. 이런 트렌드 속에서 앞으로는 디자이너만이 아니라 일반 사람들도 자신의 전문영역 안에서 스스로의 창의력을 발휘함으로써 가치를 창출하면서 디자인은 그 영역과 내용이 더욱 확장되고 풍부해질 것입니다. 그리고 미래의 시장 환경은 모두가 디자이너인 시대가 될 것입니다. 따라서 현재의 디자인 개발 프로세스는 이미 모두가 디자이너인 고객들로 대체될 것입니다. 이제 디자이너뿐만 아니라 기업과 국가는 그러한 시장과 행동의 변화를 그저 따라가는 것이 아니라 ‘우리 모두가 디자이너’인 ‘i DESIGN’ 시대를 적극적으로 준비하고 만들어내야 합니다.

 

 

위 내용은 산업통상자원부와 한국디자인진흥원이 시행한 '디자인인력양성사업'의 결과물인 '디자인?!'책의 일부를 발췌하여 작성되었습니다.

 

 

항주 토속적인 산장 속의 시엔펑 서점 11호점, - 이미지

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기업의 디자인 경쟁력은 디자인을 통한 기업의 매출, 브랜드 인지도, 재무적 성과 등으로 나타납니다. 디자인 경쟁력은 평가지표를 통해 기업이 가진 경쟁우위의 굿디자인을 만들어내는 능력을 측정하고, 관리함으로써 얻을 수 있습니다. 

 

기업의 디자인 경쟁력을 평가하는 것이 가능할까요? 네, 디자인 경쟁력은 시장에서 얼마만큼의 성과를 나타내는가로 평가할 수 있습니다. 출시와 동시에 고객들의 폭발적인 반응과 함께 판매실적이 꾸준하게 높으며, 나아가 트렌드를 선도하고 사회문화적으로도 영향을 미치는 데 있어 해당 기업의 디자인이 얼마나 큰 역할을 했는지에 따라 기업의 디자인 경쟁력이 높고 낮음을 판단할 수 있습니다. 과거에는 가격-품질이 기업의 경쟁력의 핵심이였지만, 이제는 고객-기업-환경과의 지속가능한 성과를 낼 수 있는 디자인의 역할이 강조되고 있습니다. 기업이 가진 지속가능한 핵심역량을 경쟁 우위의 좋은 디자인으로 만들어내는 능력을 기업의 디자인 경쟁력이라고 말할 수 있습니다.

 

기업의 디자인 경쟁력은 한마디로 굿디자인이라고 할 수 있습니다. 굿디자인이란 조형성, 기능, 촉감 등 디자인을 구성하는 성질이나 제품과 서비스의 특성, 내용 등이 훌륭하여 사용자가 만족할 만한 디자인 그 자체라고 할 수 있습니다. 디자인은 어느 누구나 접근하고 혜택을 받을 수 있는 일반적이고 보편적인 성격을 가지고 있으며, 그것을 생산하는 기업들의 사업적 성과와 사회문화적 파급영향이 큽니다. 그래서 디자인 평가에서는 생산자, 소비자, 사회, 환경, 산업 등 모든 분야의 이해들이 모여 공통적으로 지향하는 공동선共同善의 가치를 지향합니다. 굿디자인에 대한 정의는 전문가마다 조금씩 다르지만 공통적으로는 기능성, 사용성, 상징성에 대한 부분과 지구환경과 미래 세대를 위한 디자인을 중요한 평가지표로 구성하는 특징이 있습니다.

 

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라즐로 모홀리나기Laszlo Moholy-Nagy
제품에서 미래의 디자인 경향을 예측할 수 있는 무의식적인 단초를 제공해주는 것이 곧 굿디자인이다. 굿디자인은 현실의 조건들을 뛰어넘는 미래지향적인 조형적 특성을 갖고 있어야 한다.

  

부르스 아처Bruce Archer
굿디자인이란 어느 한가지 측면만 뛰어난 디자인이 아니라, 총체적으로 우수한 디자인을 말한다. 왜냐하면 디자인을 직·간접적으로 접촉하는 모든 사람들이 기능적, 사회적, 경제적인 측면에서 최대한 만족할 수 있어야 하기 때문이다.

  

토마스 왓슨 주니어Thomas Watson Jr.
굿디자인은 디자인 경영의 측면에서 보면 회사가 성공을 거두는데 필요한 주요 조건들 중의 하나이다. 또한 굿디자인은 실재성과 심미성을 반영해야 하나 무엇보다 인간을 위해 봉사해야 한다.

  

마크 오클리Mark Oakley
디자이너에게 굿디자인이란 진정으로 특별하고 창조적이며 본질적인 가치가 있는 디자인이며, 경영자에게 굿디자인은 기업의 이익을 가져다줄 수 있는 디자인이다. 곧, 굿디자인은 디자이너와 기업가의 관계에서 잘 팔기 위한 디자인이라고 할 수 있다.

  

부르스 마우Bruce Mau
굿디자인이란 시각적이고 미적인 표현에서 벗어나 사회적이고 형식적인 관계가 무시되어서는 안 되며, 디자인 작업이 사회적인 효과와 목적을 숙고해야 한다.

 

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그러나 기업의 경영환경 측면에서 굿디자인의 정의도 변화하고 있습니다. 2000년대 이전까지 굿디자인은 판매를 증대하고 기업의 경쟁력을 높이는 디자인이었으나, 2010년의 굿디자인은 ‘고객에게 좋은 경험Good Experience을 제공하는 디자인’으로 ‘고객감동’에 그 초점이 맞추어져 있습니다. <빅 싱크 전략>의 저자인 번트 슈미트 컬럼비아대 교수는 ‘창의성·혁신·오감을 모두 갖춘 제품이 글로벌 기업의 조건이며 이를 위해서는 고객의 체험·감성을 활용해 제품 구매로 연결해야 성공한다’고 합니다.

 

이제는 디자인을 구성하는 제반요소가 총체적으로 작용하여 경험, 기능의 자유로움, 사용의 즐거움, 자신을 표현하는 상징성까지를 제공하는 것이 굿디자인입니다. 이와 함께 인간이 살아가고 있는 사회를 위한 공공성, 환경친화성 등이 현재의 굿디자인에 있어 중요한 이슈가 되고 있습니다.

 

굿디자인을 위한 디자인 노력의 성과를 확인할 수 잇는 가장 기초적인 접근은 디자인 히트상품, 디자인어워드 수상 등의 형태로 디자인경영의 성과를 가시화하는 활동을 들 수 있습니다. LG전자의 초콜릿폰, 삼성전자의 보르도TV 등 초대형 히트상품의 출현은 디자인개발 능력을 인정받는 것뿐 아니라 기업의 디자인개발 역량과 경쟁력, 나아가 히트상품의 재무적 성과를 측정함으로써 디자인전략의 효능과 디자인경영체계의 수준을 가늠할 수 있는 사례로 활용할 수 있습니다.

 

또한 세계적인 권위의 국제 디자인어워드에서의 수상실적은 제품개발 능력의 수준뿐만 아니라 글로벌시장에서 활약하고 있는 디자인경영 능력의 역량을 증명하는 것이기도 합니다. 삼성전자는 IDEA에서 최근 5년간 총 19건을 수상해 15건의 애플과 12건의 HP를 제치고 최다 수상실적을 기록하였으며, LG전자는 2006년 IDEA, Reddot, iF 등 3대 디자인상에서 모두 수상하였습니다. 대기업뿐만 아니라 레인콤’05, Reddot, 엠피오’06, iF, 아이리버, 온타임텍, 팬텍, 웅진쿠첸이상 ’07, iF 등 중소기업의 해외 수상 사례도 점차 증가하는 추세입니다. 국내 기업의 디자인경쟁력이 세계적인 수준을 넘어 IT, 가전부문에서는 이제 세계를 선도하고 있습니다.

 

굿디자인 선정제도는 말 그대로 좋은 디자인을 가려내는 것을 목표로 하기 때문에 좋은 디자인과 그렇지 못한 디자인을 구분하고 순위를 정하기 위한 평가기준을 가지고 있기 마련입니다. 따라서 브랜드파워와 굿디자인을 판단하는 평가지표를 통해 기업의 디자인 경쟁력을 향상시키기 위한 방안을 마련할 수 있습니다. 굿디자인 선정제도들의 심사대상별 심사기준을 토대로 분석한 굿디자인의 조건 중 몇 가지 공통되는 요소들은 다음과 같습니다.

 

심미성, 조형성, 기능성, 시장성, 혁신성 등 굿디자인의 요소를 만족시키는 디자인은 좋은 비즈니스 모델을 창출하기 위한 기본 조건입니다. 기업의 입장에서 다른 준비없이 굿디자인 자체만을 추구하는 것은 단발적인 히트상품 창출과 다름이 없습니다. 지속적인 히트상품 개발을 원한다면 굿디자인을 만들 수 있는 디자인경영 시스템과 그 시스템을 움직일 수 있도록 디자인마인드로 무장된 조직문화가 먼저일 것입니다. 한편 고객은 상품 자체가 아니라 그 상품을 소유하거나 사용함으로써 얻게 되는 ‘좋은 경험’에 투자한다는 사실을 볼 때, 굿디자인의 조건들은 기본요소이며, 여기에서 기업이 자사의 디자인 경쟁력을 향상시키기 위해서는 고객이 제품을 구매하고, 사용하고, 폐기하기까지 고객이 경험하는 모든 과정을 총체적으로 고려한 ‘좋은 경험’을 만드는 디자인을 지향해야 할 것입니다.

 

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1. 심미성/조형성: 심미성은 제품이 가지고 있는 고유한 형태의 조형성과 아름다움에 관한 내용이며, 조형성이란 심미적 관점에서 디자인 결과물이 좋은 구성을 이루고 있는지 여부 또는 소재가 가지고 있는 고유의 조형적 성격을 토대로 디자인을 통해 제품으로 구현되었을 때의 심미성과 조형적 가능성이다.

 

2. 사용성/기능성: 사용성 또는 기능성은 제품을 사용하는 것과 관련된 내용이다. 주로 제품이 가지고 있는 기능의 목적과 실제 활용 사이에 존재하는 편리성 및 편익성, 간편성 등에 미치는 영향을 평가하며, 디자이너의 의도나 디자인 콘셉트가 기능을 통해 사용자에게 충분히 전달되어 실제로 잘 활용되고 있는지 여부도 포함한다.

 

3. 생산성/시장성: 생산성은 산업적 관점에서 디자인을 구현하는 생산능력과 엔지니어링, 마케팅, 관리 활동을 포함한 시스템의 수준을 의미하며, 시장성은 디자인 결과물이 트렌드를 선도하며 수익성 높은 상업적 가치를 실현할 수 있는가에 대한 내용이다.

 

4. 혁신성/창의성: 혁신성은 제품이 가지고 있는 기능, 심미성 등 여러 가지 사항에 걸쳐 기존 개념을 극복하고 새로운 가치 또는 혁신을 불러일으킨 것을 의미한다. 창의성은 디자인 결과물이 가지고 있는 독창성이나 심미적/조형적 성격을 토대로 디자이너의 의도가 감각적이고 창의적으로 구현되었는가에 대한 내용이다.

 

5. 사회성/공공성: 사회성 또는 공공성이란 디자인의 공공적인 성격을 충실히 유지하고 있는지 여부를 평가한다. 제품수명을 제품의 폐기 이후 단계까지 확장한 지속가능성에 대한 내용을 담고 있으며, 환경은 물론 지역사회, 개인의 삶, 문화 등에 미치는 영향을 광범위하게 평가한다.

 

6. 디자인품질: 디자인품질은 내구성, 오작동, 오류 등 기본적으로 제품의 품질을 평가하는 요소들을 담고 있으며, 설계 및 생산 과정에서 최초의 디자인 콘셉트가 지속적으로 유지되고 올바르게 구현되는 시스템까지 고려한다. 그리고 디자인 요소들의 조형적 통합과 기능적 마무리에 관련된 디자인 완성도와 깊은 관련이 있다.

 

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“굿디자인이 바로 굿비즈니스”라는 말이 있듯이 좋은 디자인은 곧 좋은 비즈니스 기회를 창출합니다. 이 말은 IBM의 전 CEO인 토마스 왓슨 주니어가 IBM의 타자기가 더 좋은 기술을 바탕으로 만들어졌지만, 디자인이 우수한 이탈리아의 올리베티아 타자기에 비해 판매가 저조한 것을 보면서 탄식하며 한 말입니다. 실제로 굿디자인으로 인정받는 제품이 많으면 많을수록 기업의 매출, 브랜드 인지도 등이 비례하여 증가하는 것을 알 수 있습니다. 생산효율성, 혁신기술의 적용 등 공급자 관점에서 접근하는 것은 좋은 엔지니어링Good Engineering에 불과하며 소비자의 감성욕구를 만족시키는 데 한계가 있습니다. 또한 고객들에게 라이프스타일을 제안하고 시장의 트렌드를 선도할 수 있는 것과 관계없이 경쟁을 해야 하는 상황을 맞이하기 때문에 획기적인 기술경쟁력이 없는 한 경쟁에서 이기기 어렵습니다. 비즈니스 관점에서 기업의 디자인 경쟁력을 결정짓는 굿디자인의 방향은 좋은 비즈니스를 창출할 수 있는 매력적인 제품과 서비스를 창출하는 것입니다.

 

기업의 디자인 경쟁력은 기업이 만들어내는 디자인의 품질을 포함하여 브랜드로 대표되는 기업의 이미지, 사회적인 영향력, 그리고 위의 내용들을 구현하는 조직 내부의 역량을 모두 포함합니다. 기업의 역량과 경쟁력이 디자인으로 표현될 때, 경쟁우위의 굿디자인을 만들어내는 능력이 됩니다.

 

 

위 내용은 산업통상자원부와 한국디자인진흥원이 시행한 '디자인인력양성사업'의 결과물인 '디자인?!'책의 일부를 발췌하여 작성되었습니다.

 

 

항주 토속적인 산장 속의 시엔펑 서점 11호점, - 이미지

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디자인은 기업의 명확한 목표를 시각화함으로써 고객과의 소통을 원활하게 합니다. 그리고 기업의 제품과 서비스, 시스템에 대한 장기적인 혁신역량을 확보함으로써 기업의 미래를 결정합니다.

 

기업의 미래를 바꾸는 디자인은 미션Mission, 계획Plan, 평가Appraisal라는 표준화된 디자인 프로세스를 가지고 있습니다. 그러나 디자인 프로세스 자체가 곧 기업의 운명을 좌우할 수 있는 과정으로 이해되기 위해서는 지금까지 유지해온 기업의 가치사슬과 생산공정을 디자인 중심으로 혁신해야 합니다.

 

디자인 프로세스는 기업의 수익 창출, 혁신과 같은 기업의 운명을 좌우하는 관점에서 각각 목표 설정, 디자인 활동, 수익 창출의 역할을 하고 있습니다. 미션 단계에서는 수익을 창출할 수 있는 제품의 콘셉트를 창출하기 위해 다양한 아이디어가 검토되며 이를 위해 창의적인 조직 분위기가 요구됩니다. 계획 단계에서는 확정된 콘셉트에 따른 디자인기획을 통해 제품과 서비스 또는 시스템이라는 결과물을 만들어내며, 각 프로세스별 세부 목표의 설정과 엄격한 일정관리 및 부서 간의 긴밀한 협조와 업무조정이 요구됩니다. 마지막으로 평가 단계에서는 시장에서의 수익을 통해 성과를 평가할 수 있으며, 그 성과를 가시적으로 공유하여 새로운 디자인개발을 위해 선순환될 수 있는 지표개발과 체계구축이 필요합니다. 디자인경영 체제에서 디자인활동이 프로세스 안에 위치한 하나의 요소가 아니라 전체 프로세스를 총괄하는 활동이라면, 디자인은 의사결정 프로세스를 통해 기업의 체질을 혁신함으로써 수익과 기업가치 창출과 연결되는 적극적 기업활동입니다.

 

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가치창출 과정에서 발견되는 가치사슬을 보면 성공한 기업들은 디자인 프로세스를 통해 자원, 기술, 시간에서 더 나은 효율과 경쟁력을 가질 수 있으며 높은 재무적 성과를 도출해내고 있습니다. 이제 기업의 성과를 주도하여 기업을 회생시키는 디자인은 새삼스런 개념이 아닙니다. 디자인은 침체되거나 몰락한 상황을 단번에 되살려내는 신화를 만들어내기도 합니다. 상상력을 발휘하여 문제를 새롭게 해석하여 성공적인 가치를 구현해내는 디자인투자는 말 그대로 비용의 개념이 아니라 장기적인 성과를 창출하는 투자이자 중요한 의사 결정입니다.

 

디자인경영의 관점에서 기업이 디자인역량으로 지속가능한 성과를 내기 위해서는 기업의 대내외의 자원들을 창의적으로 활용하여 기업의 고객창출과 수익률을 높이는 디자인 시스템을 갖추어야 합니다. 새로운 디자인을 통해 제품과 서비스, 시스템의 혁신을 이룩함으로써 기업의 운명을 되살릴 수 있었던 성공사례를 만든 기업들은 모두 성과를 창출하려는 미션, 계획, 평가라는 디자인 프로세스를 적극적으로 추진한 공통점을 가지고 있습니다. 이런 과정을 통해 디자인이 수익창출 과정에서 어떤 역할을 하고 그 비중이 얼마인지 알아낼 수 있으며, 성과측정의 결과는 새로운 비즈니스 모델 창출을 위한 기반이 됩니다. 모든 부분에 있어서 성과측정의 목적은 산출된 결과를 다양한 의사결정에 활용하기 위한 것입니다. 특히, 디자인부문의 성과측정은 정확성과 함께 표준화에 초점을 맞추어야 합니다.

 

디자인을 평가하고 성과지표로 활용할 수 있는 기업만이 디자인을 핵심역량으로 삼아 성공할 수 있습니다. 우연한 디자인으로 성공한 기업들이 지속적으로 성공하지 못하고 도태되는 사례가 많아지고 있습니다. 잠깐의 디자인으로 히트하는 단품 개발보다는 지속적으로 새로운 것을 생산할 수 있는 창의적인 시스템을 구축하는 것이 먼저입니다.

 

디자인으로 기업의 운명을 바꾸었던 가장 대표적인 사례는 닌텐도의 DSDual Screen 게임기입니다. 기존의 게임기는 주로 어린이와 청소년을 대상으로 하는 시장에서 점차 게임에 흥미를 가지고 있는 성향의 일부 성인을 대상으로 한 마니아층으로 확대되고 있었습니다. 따라서 휴대용 게임기 디자인의 경향은 게임의 기능을 극대화하거나 엔터테인먼트를 위한 부가기능을 첨가하기 위한 기술적 측면에 치중하게 되면서, 어린이들의 단순한 게임에만 치중하던 닌텐도는 기술성과 시장성에서 모두 뒤처지는 처지가 되고 말았습니다. 그러나 닌텐도는 게임 소프트웨어와 인터페이스의 단순화를 통해 게임이라는 본연의 의미에 충실한 휴대용 게임기 디자인에 집중하였고, 이런 단순함을 통한 문제해결은 여성, 직장인, 가정주부, 중장년층 등 불특정 다수의 비마니아층을 모두 고객으로 흡수하여 게임시장을 전면적으로 재편할 수 있었습니다.

 

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상품의 성격을 혁신하는 디자인을 바탕으로 위기를 극복하고 죽어가는 사업의 운명을 바꾼 사례도 있습니다. 독일의 스포츠 브랜드 푸마의 경우 1990년대 중반 파산 직전까지 몰렸으나, 과감하게 경영혁신을 추진하면서 특히 디자인역량 강화를 통해 회생의 발판을 마련하였습니다. 푸마는 경영위기를 극복하기 위해 기존의 시장을 스포츠가 아닌 패션산업 전체로 확장하기로 결정하였고, 이런 목표를 추진하기 위한 디자인역량을 차별화기하기 위해 외부 전문디자이너와 협업하는 오픈-소스 디자인 전략을 추진하였습니다. 1998년 세계적인 패션디자이너 질 샌더Jil Sander를 시작으로 필립 스탁Philippe Starck, 닐 바렛Neil Barrett, 크리스티 털링턴Christy Nicole Turlington, 줄리 벳Xuly Bet, 미하라 야스히로Yasuhiro Mihara 등 외부 전문 디자이너들과 디자인개발 협업체계를 구축하여 스포츠 브랜드가 아닌 패션 브랜드로 변신하는 승부수를 띄웠던 것이 성공한 것입니다. 기존의 축구, 트레이닝 등과 관련된 기능성 스포츠웨어 중심에서 패셔너블하며 운동복이 아닌 옷과도 ‘믹스 앤 매치Mix and Match’할 수 있는 패션어패럴군으로 변신할 수 있도록 사업영역과 디자인혁신에 집중한 결과입니다. 현재는 알렉산더 맥퀸Alexander McQueen, 세르지오 로시Sergio Rossi, 미하라Mihara 등 신진 디자이너들과 협업하여 디자이너스 브랜드를 런칭, 패션제품 라인업을 완성하였습니다. 이런 노력의 성과로 1999년 매출액이 전년 대비 23.2% 증가한 3.7억 유로를 기록하여 적자를 극복한 이래 2006년 27.5억 유로의 매출액을 기록하는 등 현재까지 두 자릿수 고성장세를 지속하고 있습니다.

 

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한국 기업의 사례는 더욱 고무적입니다. 알파벳카드와 미니카드 등을 도입해 금융시장에서 감성적 디자인의 바람을 몰고 온 현대카드는 금융서비스라는 개념에 디자인을 도입하여 기업을 회생시킨 디자인의 또 다른 성공 사례입니다. 카드시장의 포화 속에서 후발주자로 진출한 점과 2000년대 초 카드대란의 악재가 겹쳐 매년 9,000억 원의 적자가 누적되던 현대카드는 오히려 디자인에 대한 투자 확대와 전사원의 디자인마인드 확립을 위한 창의적 조직문화 구축을 통해 고객들의 호응을 얻어 기사회생하였습니다.

 

현대카드 디자인 혁신의 일등공신은 기업의 아이덴티티 디자인혁신과 전사적인 디자인경영 체제입니다. 고객의 개성과 라이프스타일을 조사하여 카드 각 상품이 가진 고유의 금융서비스의 성격에 맞추는 상품기획에서 더 나아가 고객이 가지고 있는 라이프스타일 고유의 가치를 상징하는 아이덴티티로 차별화에 성공하였습니다. 한편 국내 카드사중 유일하게 사내에 디자인실을 갖추어 창조적 감수성과 전문적 역량을 갖춘 디자이너들을 중심으로 창의적 조직문화를 만드는 등 기존 금융산업의 이미지를 깨는 노력을 통해 2000년대 초 카드대란 이후 2005년을 기점으로 흑자로 돌아섰으며, 2007년에는 2,810억 원의 순이익을 남기는 성과를 이룩하였습니다.

 

디자인의 활동영역을 공간으로까지 확장한다면 디자인을 통해 운명을 바꿀 수 있었던 보다 극적인 사례를 발견할 수 있습니다. 스페인의 빌바오는 과거 광업 및 철광산업이 쇠락하면서 지역의 존립마저 위협을 받던 상황이었습니다. 빌바오시가 구겐하임재단과 협력하여 실시한 지역 디자인혁신사업을 통해 구겐하임미술관을 유치하면서 국제적인 관광도시로 탈바꿈한 사례는 이미 유명합니다. 이외에도 창조적 리더십을 발휘하여 모래밖에 없는 불모지인 사막 위의 도시 두바이를 국제적 허브도시로 건설하고 있는 아랍에미레이트나 일본의 요코하마, 독일의 졸퍼라인, 중국 상하이의 창의산업단지 개발 등 기존의 기능을 잃은 공간과 시설을 폐기하지 않고 새로운 가치를 부여하며 재생한 성공사례들을 발견할 수 있습니다.

 

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영국 템즈 강변의 테이트모던미술관Tate Modern 사례도 디자인을 통한 혁신의 중요한 사례입니다. 이 건물은 원래 런던 지역에 전력을 공급하던 뱅크사이드Bankside 화력발전소로 1981년 발전소가 다른 지역으로 이전한 이후 템스 강변에 흉물로 남아 있었습니다. 런던시는 지역의 역사성을 보존하면서 문화적 유산을 발전적으로 재생시킨다는 콘셉트 아래 발전소 외관은 그대로 둔 채 내부 리모델링만을 통해 약 7년간의 공사기간과 2,500억 원의 예산을 들여 미술관으로 탈바꿈하였습니다. 2000년 5월 12일 개관 이래 테이트모던미술관을 찾는 관람객은 연간 400만 명을 상회하였지만 수익이 나기에는 턱없이 부족했습니다. 그러나 발상을 전환하여 입장료보다는 복권판매 수입원을 활용하여 무료로 미술관을 개방하는 정책을 시행함으로써 시민들뿐만 아니라 런던을 찾는 수많은 외국 관광객들을 부담 없이 영국의 현대미술로 끌어들일 수 있었습니다. 그 결과 개관한 지 불과 10년도 안되어 세계에서 가장 영향력 있으며 예술품의 상품적 가치를 극대화시키는 미술관으로 자리잡았습니다.

 

이처럼 기업이나 기관, 지역의 운명을 되살린 디자인의 공통점은 위기의 의식과 극복을 위한 실천을 바탕으로 다음과 같은 특징을 가집니다.
 ① 명확한 목표의 설정과 장기적 계획 수립
 ② 지속적 성과를 달성하기 위한 노력
 ③ 지속적인 발전역량을 선순환시키기 위한 체계를 구축하는 과정
등이 바로 그것입니다. 이것은 단순한 경영의 문제가 아니라 새로운 아이디어를 생산하고 기획하고 성과를 평가하고 개선할 수 있도록 피드백하는 프로세스를 꾸준히 실천한 결과이기도 합니다.

 

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영국 런던 템즈 강변의 테이트모던 전경과 주 출입구 로비에 해당하는 터빈홀Turbine Hall.
과거 화력발전소로 사용되던 시절 터빈Turbine이 돌아가던 장소를 그대로 활용하였다.

 

한편, 디자인을 통해 기업의 운명을 바꿀 수 있었던 기업이나 조직에는 반드시 뛰어난 디자인 안목과 강력한 의지를 가진 CEO가 존재하는 공통점을 가지고 있습니다. 이는 “디자인은 21세기 기업경영의 최후 승부수”라는 인식 아래 월드 프리미엄 제품 생산을 위한 디자인경쟁력 확보를 강조한 성과라고 할 수 있을 것입니다.

 

삼성전자, LG전자, 현대자동차 등 국내 대기업의 디자인경쟁력이 크게 높아진 것도 CEO의 강력한 디자인경영 의지가 작용했기 때문으로 해석할 수 있습니다. 2009년 최고의 창의적인 CEO로 선정된 애플사의 스티브 잡스도 “디자인은 인간이 만든 창조물의 중심에 있는 영혼”이라며 지금의 성과에 만족하지 않고 확고한 디자인 마인드를 가지고 디자인경영을 계속 추진할 것임을 밝힌 바 있습니다.

 

2009년 글로벌 경쟁의 승자로서 세계시장 점유율에서 TV 세계1위17.7%, LCD 1위27.2%, 휴대전화 2위20.3%, 반도체 1위D램 시장 40%로 연매출 100조 원, 연간 영업이익 10조 원을 동시에 달성한 삼성전자는 적자투성이인 소니와의 격차를 벌리면서 ‘상품성’과 ‘디자인’ 모두에서 앞서고 있습니다. CEO부터 시작된 디자인경영이 바야흐로 뿌리를 내려 계속적인 성과를 내고 있는 것입니다.

 

기업의 운명을 바꿀 수 있는 디자인을 위해 갖추어야 할 디자인마인드와 디자인경영 의지가 비단 CEO의 몫만은 아닐 것입니다. 이제 어느 조직이든 디자인과 관계가 없는 부서는 없다고 할 수 있습니다. 모든 조직원의 디자인에 대한 관심과 참여를 통해 창의적 조직문화를 정착시키고 성과를 창출하는 디자인경영의 체질화가 필요합니다.

 

마케팅 쪽에 전해 내려오는 말 중에 ‘마케팅은 너무 중요해 마케팅부서에만 맡길 수 없다’는 말이 있습니다. 그처럼 이제는 디자인이 기업 성패의 핵심이 되었습니다. 그래서, ‘디자인이 너무 중요해 기업활동에서 디자인 투자를 늘리고 주요 의사결정에서 우선순위를 높여야 하며 전사적인 디자인 경영 체제를 구축해야 성과가 납니다.

 

위 내용은 산업통상자원부와 한국디자인진흥원이 시행한 '디자인인력양성사업'의 결과물인 '디자인?!'책의 일부를 발췌하여 작성되었습니다.

 

 

항주 토속적인 산장 속의 시엔펑 서점 11호점, - 이미지

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2016.06.30eunbook조회 (3717) 추천 (추천) 스크랩 (스크랩)
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디자인은 기술을 사용 가능하게 하여 시장과 고객을 확보함으로써 ‘기술의 상용화Reserch & Business Development’를 가능하게 하는 방법입니다. 성공한 기업들은 기술개발 이전에 디자인을 먼저 하면서 기술과 마케팅을 동시에 개발하는 선행디자인전략을 활용하고 있습니다.

 

지금까지 R&D투자는 주로 기술개발 중심으로 이루어져 왔습니다. 그러나 기술 R&D투자의 상품화 성공률은 매우 낮아 3M같은 기술 선도 기업에서도 3% 정도라고 합니다. 따라서 성공하는 기업들은 고객이 필요로 하는 솔루션과 감성적 서비스를 접목하는 고객지향적인 디자인선행개발에 대한 디자인R&D투자를 하고 있습니다. 새로운 상품을 개발하여 고객을 확보하고 수익을 높이기 위한 디자인R&D 투자는 장기적으로 기업의 새로운 성장동력을 창출하고 지속가능한 수익을 보장한다는 점에서 매우 중요한 경영활동 중의 하나입니다.

 

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공통 기술Generic Technology
제품 또는 공정에 광범위하게 적용될 것으로 예상되는 개념, 요소, 공정 또는 과학적 현상에 대한 조사로 개발 결과가 타제품 또는 타 기술에 범용적 또는 확대 적용될 수 있는 기술. 다수 기업의 제품 또는 공정에 활용함으로써 각자의 경쟁력을 향상시킬 수 있는 기술이다.

 

기반 기술Infra Technology
산업 내에서 R&D, 생산, 마케팅을 촉진하는 기술로서 제품의 규격화, 기술의 표준화 그리고 제품 또는 기술의 측정방법에 관한 기술사항 등 산업기술의 기본이 되는 요소로 제품의 개발과 생산을 촉진하는 기술

 

전유 기술Proprietary Technology
기업 또는 개인이 사적인 목적으로 전용이 가능한 기술로서, 개발 결과와 개발 기업의 특정 제품 또는 기술에 국한되어 적용되는 기술

 

※자료: Gregory Tassey, ‘Roles of Standards in a Technology Based Industry’, 1999, NIST

 

디자인이 기업경영에서 가지는 전략적 가치가 증대됨에 따라 디자인에 대한 투자가 활성화되고 있습니다. 따라서 디자인에 대한 투자 여부에 따라 제품과 서비스의 원가에 미치는 영향력이 증대되고 있으며, 이에 따라 디자인 품질은 시장에서 형성되는 가격에 큰 영향을 미칠 수 있음을 알 수 있습니다. 디자인과 관련하여 상품의 가격에 영향을 미치는 가장 큰 요소로는 첫째 원가, 둘째 시장에서의 포지셔닝 즉 인식이라고 할 수 있습니다. 이 중 원가에 미치는 디자인의 영향은 스타일과 기능, 감성적 요소 등 디자인 품질의 최적화와 디자인개발 과정을 관리하는 디자인경영 역량에서 기인하며, 시장에서의 포지셔닝에 미치는 디자인의 영향은 상품이 경쟁상품과 대비해서 가지는 차별화된 아이덴티티와 고객이 느끼는 긍정적 이미지를 창출하는 것이 대표적입니다.

 

그밖에 디자인 기술개발의 발달로 인한 원천소재·부품 및 원천지식의 원가인하 추세가 상품의 가격에 영향을 미칠 수 있으며, 시장선점을 위한 매출확대전략 또는 인지도 상승을 위한 마케팅 가격전략 등의 일환으로 원가와 무관하게 가격을 책정하는 등 상품의 가격에 영향을 미치는 요소로 작용하고 있습니다. 그러나 디자인은 시장성과를 염두에 둔 콘셉트 지향적인 기술개발을 가능하게 합니다. 또한 디자인은 매출확대전략 또는 기타 마케팅전략을 실행하기 위해 마케팅활동의 소재가 되는 상품 자체의 스타일과 기능, 품질 등을 다루고 있습니다. 경쟁사 상품과 비교하여 가치우위 요소를 갖추어야 하는 전제조건을 디자인이 만족시킨다는 점을 볼 때 디자인이 선도하는 기술개발의 이점을 발견할 수 있습니다. 기술을 상용화하는 능력이 바로 디자인이며, 고객의 입장에서 경쟁사와 다른 차별화 포인트를 만드는 것이 바로 디자인 R&D인 것입니다.

 

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기술개발에 앞서 디자인개발을 먼저 하게 될 때 다음과 같은 장점이 있습니다. 디자인에 대한 투자를 개발 초기에 재빨리 집행하게 된다면 디자인 품질이 월등히 향상되며, 개발기간을 단축하여 출시시기를 앞당길 수 있습니다. 이런 개발 사이클의 단축은 시장을 먼저 선점할 수 있는 이점을 제공하며, 디자인 품질의 향상은 디자인 콘셉트의 수명을 연장함으로써 수익을 극대화할 수 있는 기회를 만듭니다.

 

디자인에 대한 투자는 기존의 기술개발과 마찬가지로 막연히 디자인개발 환경을 개선하고 디자이너 및 연구개발 연구원들에 대한 보상, 적합한 연구개발 프로세스 개발 및 적용 등으로 생각하기 쉽습니다. 그러나 성과를 내기 위해 가장 중요한 것은 수익을 창출할 수 있는 창의적인 아이디어를 개발할 수 있게끔 조직을 혁신하는 데 있습니다. 애플의 초창기부터 스티브 잡스가 “경영자는 생산성을 강요하기보다 직원들이 최선을 다할 수 있도록 수단을 제공해야 한다”고 말한 바 있듯이 기업가치의 핵심역량인 디자인에 대한 투자는 그 효과가 큰 만큼 그들이 최선을 다할 수 있도록 가능한 모든 수단을 제공해야 성과가 납니다.

 

그러나 디자인에 대한 투자가 디자인 품질의 과잉으로 연결되어 필요하지 않은 장식과 기능이 범람하는 경우도 있습니다. ‘넘치는 것은 부족함만 못하다’는 말처럼 괜히 장식이 많아지고 가격은 오르고 거기에다 생산공정은 더욱 복잡해지는 부작용도 발생합니다. 이러한 일들은 기업이 초창기 디자인을 도입하는 과정에서 많이 나타나는 현상입니다. 따라서 디자인 도입과 활용시에는 산업의 가치사슬 관점에서 문제해결과정으로서 디자인의 창조성에 집중하고 기술개발과 동시에 디자인개발을 진행하는 디자인중심의 개발시스템을 구축하거나 디자인경영체계를 먼저 도입해야 합니다. 디자인을 기업의 전략과 자원으로 활용할 수 있는 준비가 먼저 되어 있어야 성과를 낼 수 있는 것입니다.

 

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실제로 시장 환경이 생산자 중심에서 고객 중심으로 변화되면서 디자인에 대한 투자가 증가함에 따라 상품의 가격도 기하급수적으로 증가하는 경향을 발견할 수 있습니다. 고객이 원하는 욕구를 만족시킨다면 가격과 상관없이 기꺼이 구입하는 소비행태가 나타나게 된 것은 사실입니다. 특히 고객 세분화를 통해 가치를 극대화시킬 수 있는 프리미엄 상품을 개발하여 공급하는 시장에서는 높은 가격이 의미가 없을 수도 있습니다. 그러나 대부분의 고객은 디자인과 함께 가격이라는 판단기준을 합리적으로 적용하고 있습니다. 디자인선행개발의 의미가 사용하지 않는 기능과 조형을 과다하게 적용한 과잉디자인에 치중하는 것이 아니라, 미래를 위한 새로운 가치를 창출하는 데 자원과 역량을 기회비용으로 전환할 수 있도록 하는 디자인 중심의 R&D 투자전략임을 인식하는 것이 필요합니다.

 

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가격과 품질 그리고 디자인과 기술개발의 상관관계를 잘 보여주는 사례가 바로 애플의 고수익 히트상품인 아이팟입니다. 아이팟 나노는 2005년 1G 용량에 199달러라는 파격적인 가격으로 출시되었습니다. 이것은 당시 세계 MP3 플레이어 시장을 선점하던 우리나라의 아이리버 동급 제품에 비해 용량은 2배이면서 가격은 절반밖에 되지 않는 것이었습니다. 같은 회사의 상급 모델인 하드드라이브를 장착한 아이팟 클래식 모델에 비해 플래시메모리를 사용하는 아이팟 나노는 콘텐츠저장용량과 일부 기능이 부족하긴 했지만, 아이팟 고유의 외관 스타일과 소재감, 인터페이스 기술 등 디자인 요소들을 그대로 갖춘 채 오히려 날렵하고 가벼운 몸체와 신세대의 라이프스타일을 고려한 음원서비스의 연동기능을 제공함으로써 경쟁제품들과 차별화된 디자인품질을 제공하여 전 세계 MP3 플레이어 시장을 단숨에 장악할 수 있었습니다.

 

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또한 매년 모델 개선을 거듭하면서 가격은 낮아지지만 콘텐츠 저장용량과 디자인품질은 오히려 향상되는 등 성과창출에 가장 적합하고 최적화된 디자인을 추구하는 디자인경영시스템 구축을 통해 디자인투자가 곧 가격의 상승이 아니라 상품이 가진 기회비용으로 전환될 수 있음을 보여주었습니다. 물론 여기엔 대량매출에 대한 확신으로 부품원가의 저가수급이 가능했고, 음원콘텐츠 수익을 담보하기 위한 기기의 저가공급이 전략적으로 공조된 결과라는 요소도 있습니다. 그렇지만 제품과 서비스가 결합된 새로운 상품 콘셉트를 개발하고 이를 실현하기 위한 소재와 인터페이스 기술에 대한 디자인 관점의 기술개발을 통해 시대를 선도하는 대표 아이콘 상품으로서의 아이덴티티를 구축하는 디자인이 없었다면 불가능한 일이었을 것입니다.

 

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투자란 장차 얻을 수 있는 수익을 위해 현재 자금을 지출하는 것입니다. 투자가 없으면 이익을 보장받을 수 없기 때문에 설비투자를 통해 생산량을 늘리거나, R&D투자를 통해 새로운 기술을 먼저 선보여 시장을 선점하기도 하는 등 기업들은 미래에 얻을 수 있는 이익을 창출하거나 자본을 축적하기 위해 수많은 종류의 투자를 감행하고 있습니다. 그러나 대부분의 투자는 막대한 비용이 들고 투자된 만큼의 이익을 보장받을 수 있는 투자 효과가 정비례로 나타나지 않는다는 문제가 있습니다. 심지어 최근의 조사연구에 따르면 연구개발에 투자하는 비용이 곧바로 수익창출과 정비례로 연결되지 않으며 심지어 그 둘 사이에는 아무런 관련이 없다는 내용까지 발표되고 있습니다. 실제로 미국의 폴라로이드사는 어려운 상황에도 불구하고 신제품 카메라 개발을 위한 기술연구 투자금액을 매년 인상하였지만 시장의 변화에 적응하지 못하고 2003년 공식적으로 파산하였습니다.

 

이런 점에서 기존의 기술개발에 대한 투자는 개념을 달리해야 합니다. 미국의 경영 컨설팅 업체인 ‘부즈알랜해밀턴’은 막연한 투자를 방지하기 위해 중요하지 않거나 잘못된 프로젝트를 초기에 가려내고 결코 추진될 수 없는 프로젝트에 대한 혁신 투자를 제한하는 내용을 컨설팅하고 있습니다. 또한 정확한 기회에 집중하여 짧은 시간 안에 시장에 진입할 수 있도록 해야 함을 제안합니다. 기술개발에 대한 투자가 점점 조심스러워지는 이유는 아이디어의 양이 아니라 그것들을 걸러내지 못하는데 있습니다. 수많은 프로젝트들은 그것을 구현해내는 인력들의 창의성, 프로젝트를 끝낼 수 있는 관리능력, 상업화를 통해 얻을 수 있는 수익 이상의 사회문화적 영향력 등을 모두 고려한 우수 아이디어만으로 추출되어야 합니다. 결국 규모는 작을지언정 견실하고 영향력 있는 프로젝트가 우선적으로 선정되어야 합니다. 이런 과정을 거쳐 수익Investment은 단순한 ‘숫자적인 이익’의 개념이 아닌 혁신Innovation으로 되돌아옵니다.

 

테오도르 레빗은 “창의력은 새로운 것을 생각하는 것이다. 혁신은 새로운 것을 실행하는 것이다”라고 했습니다. 이제 혁신을 위해 디자인에 투자해야 할 때입니다. 디자인은 제조, 품질, 생산 등에 비해 기술 확보에 들어가는 투자비가 적을 뿐만 아니라 이익의 회수 기간도 짧아 투자 효과가 큽니다. 개발 선행단계에서 강력한 디자인 투자를 빨리 하면 할수록 디자인 콘셉트는 더욱 명확해지고 높은 품질의 제품을 경쟁사보다 더 빠르게 출시할 수 있습니다. 특히 디자인 중심 선행개발은 고부가가치를 창출함과 동시에 초기 시장을 선점하여 높은 수익을 회수할 수 있습니다. 아울러 기술개발을 하는 데 있어 시장 관점의 콘셉트에 대한 가시적 목표를 제시함으로써 보다 효율적인 기술개발도 가능합니다. 최초 개발한 디자인 콘셉트의 생명력이 장기적으로 지속되는 것은 기업에게는 10년 이상 항상 신선한 우유가 쏟아져 나오는 캐쉬카우가 됩니다.

 

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모든 부분에 있어서 성과측정의 목적은 산출된 결과를 다양한 의사결정에 활용하기 위한 것입니다. 특히 성과측정은 정확성과 함께 표준화에 초점을 맞추어야 합니다. 성과측정의 가장 기본적인 R.O.I.Return On Investment의 측정에는 투자와 수익, 고객 등에 대한 데이터가 있어야합니다. 그런데 이러한 데이터에 집착하기보다는 가치를 창출하는 영역과 그 한계를 분명히 인식하는 것이 의사결정 과정에서 많은 제안들의 합리적인 비교 및 판단을 가능하게 합니다. 디자인도 마찬가지입니다. 많은 데이터보다는 오히려 표준화된 측정지표와 도구의 사용을 통해 디자인 문제의 분석이 가능해지고, 일관된 의사결정이 가능해집니다. 디자인을 통한 성과를 측정하는 것과 관련된 표준화된 디자인품질 지표 및 매뉴얼 등을 마련하는 것이 디자인을 통해 기업성과를 내는 지름길입니다.

 

디자인으로 성과를 내는 기업으로 이탈리아의 알레시가 있습니다. 알레시는 생활용품 제조·유통 기업으로 디자인 코디네이션만으로 세계적 기업이 되었습니다. 알레시에서 취급하는 제품들은 주전자, 탁상시계, 필기도구 등 글로벌 경제를 이끌어가는 반도체, 인터넷 등 첨단기술과는 거리가 한참 먼 간단한 기능만 있는 생활용품들이 대부분입니다. 세계적인 유명세에 비해 규모가 큰 기업도 아닙니다. 그러나 필립 스탁Philippe Starck이 디자인한 레몬즙짜개 ‘주시 살리프Juicy Salif’, 알레산드로 멘디니Alessandro Mendini가 디자인한 와인오프너 ‘안나 지Anna-G’, 리처드 새퍼Richard Sapper가 디자인한 조리도구세트 ‘오리온 벨트La Cintura di Orione’ 등 세계적으로 인정받는 일류 디자이너들을 통해 일상용품들을 생활문화의 아이콘으로 승화시키는 데만 몰두합니다. 이렇게 그들은 일상적인 생활용품에 대한 혁신적 디자인개발에 투자를 집중함으로써 값싼 생활용품을 통해서도 고부가가치를 얻을 수 있는 비즈니스 모델을 만들었습니다.

 

알레시의 고부가가치 상품들

1. 크루시날로 알레시 본사 정원에 있는 거대한 찻주전자
2. 알도 로시가 디자인한 에스프레소 커피 메이커 ‘라 코니카’
3. 알레시 대표 상품 중 하나인 와인 오프너 커플. ‘안나 G.’와 ‘알레산드로 M.’
4. 1층에 있는 쇼룸. 알레시에서 생산하는 제품을 진열해놓았다.
5. 알레시 박물관 입구 계단
6. 1990년 겐트Ghent에서 열린 알레시 박물관의 전시회

※자료: 월간 럭셔리, ‘생활을 명작으로 만드는 리빙 브랜드의 박물관’, 2008. 02.

 

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알레시와는 다르게 다국적기업인 P&G는 한해 투자하는 R&D 비용만 평균 2억달러에 육박합니다. 이렇게 거대기업임에도 불구하고 힛트상품인 ‘크레스트 스핀브러시’ 전동칫솔의 아이디어는 내부 개발팀이 아니라 동력으로 작동하는 막대사탕으로 유명해진 외부의 발명가로부터 얻어낸 것입니다. 기업에 필요한 기술과 아이디어를 외부에서 조달하는 한편, 내부의 것을 외부와 공유하면서 새로운 제품이나 서비스를 만들어내는 ‘오픈 이노베이션’ 활동의 대표적 사례입니다. P&G의 이런 전사적인 노력은 ‘Connect & Develop’라고 명명된 기업차원의 아이디어 발안제도를 통해 기업의 시스템과 문화로 정착되었습니다. 단순히 내부의 시설투자와 보상에 치우쳤던 기존의 디자인투자에 대한 개념과 차원이 다른 면모를 보여주는 사례입니다.

 

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이와 같은 디자인 중심 상품개발의 성과로 인해 R&D의 성격도 새롭게 변화하고 있습니다. 기존에는 새로운 기술이나 기능을 적용하는 것을 중심으로 하는 개발이 중심이었다면, 현재는 디자인 중심의 제품을 선행개발하는 전략이 각광받고 있습니다. 특히 ‘디자인선행개발전략Design Driven Strategy’은 제품 개발에 앞서 고객의 욕구를 파악하고 디자인을 먼저 개발함으로써 제품개발뿐만 아니라 기업경영에도 영향을 미처 개발기간을 혁신적으로 단축할 수 있으며, 디자인기반기술의 지적재산권을 확보하는 기능까지 합니다. 무엇보다도 미래 콘셉트에 알맞은 디자인을 경쟁사들보다 먼저 제시하는 한국형 ‘빨리빨리’ 디자인은 시장을 선도하는 경쟁력의 원천이 되고 있습니다. ‘빨리빨리’ 디자인은 변화하는 고객과 시장에 가장 신속하게 반응하여 제품과 서비스를 제공한다는 점에서 한국 디자인의 창조적 DNA라고 할 수 있습니다.

 

어마어마한 수익을 단기간에 뽑아주거나 지속적인 수익을 창출하는 많은 상품들은 모두 혁신적인 기술개발만이 직접적 원인이었다기보다 기존의 기술개발과 더불어 훌륭한 디자인을 만난 경우가 대부분입니다. 기술개발을 통해 시장 자체는 창출할 수 있지만, ‘얼리아답터’ 등 소수의 선행 사용자에서 규모가 큰 시장으로 진화하기 위해선 디자인 개발이 필수적입니다. 기업의 디자인은 창의성을 기반으로 혁신을 목표로 함과 동시에 보편적 가치와 개인적 욕구를 동시에 충족시킬 수 있는 힘이 있습니다. 특히 선행단계부터 강력하게 추진된 디자인 중심 개발전략은 궁극적으로 지속가능한 혁신이라는 투자효과를 가져옵니다. 기술개발을 성공적으로 상용화하는 능력이 바로 기업의 디자인이기 때문입니다.

 

 

위 내용은 산업통상자원부와 한국디자인진흥원이 시행한 '디자인인력양성사업'의 결과물인 '디자인?!'책의 일부를 발췌하여 작성되었습니다.

 

 

항주 토속적인 산장 속의 시엔펑 서점 11호점, - 이미지

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2016.06.30eunbook조회 (3175) 추천 (추천) 스크랩 (스크랩)
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‘디자인을 잘한다’는 것은 고객 중심의 상품개발로 ‘시장을 이끌어가는 선도기업이다’라는 의미입니다. 기업이 선택과 집중을 통해 기업과 제품의 아이덴티티와 차별성을 확보하고, 시장가치를 실현할 수 있는 기업조직과 시스템을 갖추고 있음을 말합니다. 그래서 좋은 디자인으로 개발된 기업의 신제품 출시는 주가를 오르게 합니다.

 

주가란 주식의 가격을 말합니다. 주식의 가격은 시장에서 기업의 이익에 대해 주주가 배당받을 수 있는 금액으로 환산된 권리 즉 가치를 의미하는데, 이자율이 일정한 상황에서 배당할 수 있는 이익이 많거나 많을 것으로 예상된다면 해당 기업의 주가는 상승하게 됩니다. 그런데 배당이며 이자율 등과 아무런 관련이 없을 것 같은 디자인이 주가와 무슨 관련이 있는 것일까요? 결론부터 말한다면 디자인과 주가는 매우 밀접한 관계를 가지고 있습니다. 영국의 파이낸셜타임즈와 런던증권거래소가 공동 소유하고 있는 FTSE그룹이 작성해 발표하는 주가지수에 의하면 실제로 디자인선도기업Design Led-company의 주가 성장률은 10년 사이 FTSE 100 기업의 2배로 상승한 것을 알 수 있습니다.

 

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영국 디자인카운슬에서는 10년 동안 디자인중심기업의 영국 FTSE 100 지수 동향을 추적 조사하였습니다. 이 발표 보고서에 따르면 이들 기업의 주식가치는 다른 기업에 비해 무려 200%나 상승한 것으로 나타났습니다. 기업의 디자인에 대한 투자는 기업의 수익창출은 물론 기업의 가치상승과 밀접한 관계를 가지고 있음을 확인할 수 있습니다.

 

기업의 주식가치를 결정하는 데 있어 가장 큰 요인은 기업의 내재가치, 외부환경의 변화, 시장에서의 실적이라고 할 수 있습니다. 물론 이런 요소들이 반드시 충분조건이 되는 것은 아니지만 주가라는 것이 철저하게 시장에서의 수요와 공급에 의해 결정된다고 볼 때, 수요를 결정하는 가장 결정적인 내용이 되는 것들입니다. 즉 기업의 내재가치가 상승하고 외부환경이 기업활동에 호의적이며 시장에서 높은 실적을 예상할 수 있다면, 해당 기업의 가치는 상승하게 되고 따라서 수요가 증가하면서 주가는 상승합니다. 반대로 주가가 하락했다면 기업의 내재가치가 하락하였고 외부환경이 불리하게 작용하였으며 시장에서 수익을 달성하지 못했기 때문에 아무도 주식을 사려 하지 않고 수요와 공급의 원칙에 따라 매도세로 돌아섰기 때문이라고 예상할 수 있습니다.

 

그렇다면 기업의 주가를 상승시키기 위해서는 기업의 내재가치를 상승시키고, 외부환경의 변화에 능동적으로 대응하면서, 시장에서의 실적을 예측할 수 있어야 합니다. 이를 위해서는 기업이 고객에게 제공하는 제품과 서비스의 경쟁력이 우수해야 하고, 고객의 라이프스타일을 선도하는 시장 트렌드를 선점할 능력을 갖추고 있어야 합니다. 또 미래의 실적을 예상할 수 있는 기술개발, 생산, 마케팅 등 제반활동의 전략과 실행이 확고해야 합니다. 그리고 이러한 시장활동이 가능할 수 있도록 기업의 조직과 문화, 건전성 등 가치사슬을 견고하게 할 수 있는 시스템 및 시장에서의 긍정적 이미지를 확보할 수 있는 아이덴티티 전략이 밑받침되어야 합니다.

 

기업이 이미 이러한 자원을 확보하고 있을 때 높은 성과를 이끌어낼 수 있는 분야가 바로 디자인입니다. 디자인은 고객의 니즈, 제품의 감성 등 정성적 가치의 창출을 목적으로 하기 때문입니다. 그리고 기업의 가치사슬을 분석하면 디자인 프로세스도 엄연히 수익을 창출하는 과정이며, 실제로 히트상품 개발을 통해 구체적인 재무적 성과로 연결됩니다. 부정적인 시장 환경 속에서도 고객의 마음을 열 수 있는 상품을 창출하는 것이 디자인의 힘이며, 수익을 창출하는 디자인은 새삼스런 개념이 아닙니다. 오히려 디자인은 침체되거나 몰락한 상황도 단번에 되살리는 신화를 만들어내기도 합니다. 상상력을 발휘하여 문제를 새롭게 해석해 성공적인 가치를 구현해내는 디자인에 대한 투자는 말 그대로 막연한 투자가 아니라 즉각적인 수익을 창출하는 적극적인 활동입니다.

 

비단 상품개발뿐만 아니라 기업의 CI를 리뉴얼하는 활동도 기업의 주가에 유의미한 영향을 미칠 수 있습니다. CI 리뉴얼은 기업의 정체성을 결정하는 이미지 메이크업과 비슷한데, 기업의 정체성을 나타내는 CI는 단순한 이미지나 시각적 장치만을 의미하지 않습니다. 창립 당시의 CI가 계속 유지되는 경우도 있지만 회사의 규모가 커지거나 사업 영역의 다변화에 따라 새로운 CI를 선포하는 기업도 있으며, CI 리뉴얼을 통해 진화와 변화를 모색하는 기업도 있습니다. 이처럼 CI를 리뉴얼한다는 것은 매우 중요한 경영전략이자 기업의 경제적 가치에 큰 영향을 미치는 혁신 선포라 할 수 있습니다.

 

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2006년부터 2009년 현재까지 미국 주식시장에서 최고의 수익률을 내고 있는 기업은 바로 애플사입니다. 1976년 최초의 퍼스널컴퓨터인 ‘애플 I’을 개발한 뒤 1977년 처음 주식을 상장하고 나서 현재까지 애플의 주가변동을 살펴보면 디자인과 주가가 밀접한 관계가 있음을 다시 한 번 알 수 있습니다. 1980년 기업공개 이후 이렇다 할 실적을 나타내지 못하던 중 스티브 잡스의 복귀와 함께 발표된 ‘아이맥iMac’컴퓨터는 애플의 주가 상승세의 단초를 제공하였습니다. 변기를 뒤집어놓은 듯한 형태에 화려한 플라스틱 주방기구의 컬러를 도입한 ‘아이맥’은 속이 들여다보이는 ‘누드디자인’의 도입으로 화제가 되었습니다. 속이 비춰 보이는 전자제품이라는 이 혁신적인 아이템은 한동안 디자인 트렌드를 이끌며 애플 재기의 발판이 되었습니다. 이후 미국의 IT버블 붕괴와 함께 애플의 주가도 잠시 주춤거리긴 했지만, 연이어 발표한 ‘아이팟iPod’ MP3 플레이어, ‘아이튠즈iTunes’ 음원 다운로드 서비스, 지금의 아이폰iPhone까지 디자인의 혁신을 거듭하며 세계의 경제위기 속에서도 굳건한 실적을 나타내고 있습니다. 특히 매년 열리는 WWDC(세계개발자회의)에서 스티브 잡스 특유의 화려한 프레젠테이션을 통해 선보일 혁신적인 디자인은 무엇일까 꼼꼼히 살펴보는 전 세계 애널리스트의 관심은 새삼 새로울 것이 없는 현실입니다.

 

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특히 최근 애플이 취하고 있는 ‘Designed by Apple in California’ 전략은 비록 조립은 중국 등지에서 하지만Made in China 디자인은 캘리포니아에 위치한 애플에서 했다는 것을 강조합니다. 곧 생산지의 열악함을 극복하고 디자인 명가로서의 애플의 명성을 확보하는 전략으로써 시장에서 애플이 가지는 가치를 극대화하기 위한 일종의 상징적 의식과 같습니다.

 

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여러 애플 제품들에 적용된 Designed by Apple in California. 제품 포장 박스에도 조립처로 중국을 명시하고 디자인이 캘리포니아의 애플에서 되었음을 명시하고 있다. 애플 스토어에서는 이 문구가 새겨진 티셔츠까지 판매하고 있다. www.designedinca.com에서는 1997년 스티브 잡스의 복귀 이후 출시된 애플 제품들에 대한 다양한 정보를 확인할 수 있다.

 

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현재까지의 연구에 의하면 디자인에 대한 투자의 규모는 기술개발과 생산, 마케팅 등에 대한 투자규모에 비하면 매우 작지만, 생산제조과정의 기술투자에 비해 동일한 투자비용 대비 수익률은 더 높습니다. 또한 디자인마인드 확산을 통해 창의적 조직과 시스템을 구축하는 기반으로 작용하는 등 ‘지속가능한 혁신’이라는 단순한 재무적 가치 이상의 성과를 창출하고 있습니다. 이제 디자인은 기술개발, 마케팅, 생산, 유통 등 다른 기업경영 분야와 마찬가지로 디자인의 성과를 측정하여 가시적으로 드러냄으로써 그 가치와 역할을 인정받아야 할 것입니다.

 

 

위 내용은 산업통상자원부와 한국디자인진흥원이 시행한 '디자인인력양성사업'의 결과물인 '디자인?!'의 일부를 발췌하여 작성되었습니다.

 

 

항주 토속적인 산장 속의 시엔펑 서점 11호점, - 이미지

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